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  • 3. 挑战改造 ─ 一线的“行动”令高层的“构想”得以实现
  • 序言 使改造不断进化的TOTO
  • 现在， TOTO集团的支柱事业—改造事业自1999年的正式启动以来， 发展迅猛， 为之后业绩实现V字型逆转做出了巨大贡献。这种商业模式起步于1993年 “改造宣言”。回顾其前期历程， 就会发现其中有着历代经营者在企业体质提升（改善）方面坚持实施的措施和努力。让我们在逐个确认前人的构想和目标的同时， 回顾迄今为止TOTO不断使改造得以进化的历程。＊ 如需了解“改造”的含义， 请参照第2章
  • 改造与新居的区别（仅限住宅）
  • 3 挑战改造 ─ 一线的“行动”令高层的“构想”得以实现
  • 日本以史无前例的速度进入了少子老龄化社会。战后快速复兴的日本社会突然转向成熟化发展。当然， 住宅设备制造商也需要做出发展模式的迅速转型。在此背景下， TOTO主动变革，开始发展改造事业。* 2012年开业的规模最大的联合陈列室“TDY东京联合陈列室”（开业当时的图片）
  • 第1章 改造的前期历程
  • 向市场导向转换“增改・更换活动”
  • 可以明确的是， 早于重塑宣言采取的措施是1981年开始的“增改・更换活动”。当时已着手开展的这项活动，堪称重塑事业的“基础版”。其典型代表就是“TOTO增改店”。这是后来的“重塑俱乐部”的先驱， 成为重塑俱乐部成立时的母体， 与加盟店一道贡献了长期积累下来的大量宝贵经验。在这种活动背景下， 产生了TOTO自身变更的前兆。1972年就任的第8代社长黑河阐述了配合时代变化不断进行自身变革的重要性。其中的一例就是1976年的年初讲话。“只要生产出来就有人买的时代已经过去了。今后要准确掌握买方的需求，必须发挥大家的创意和智慧，用更低的成本生产出更好的商品。”TOTO的重塑事业向市场导向转换，便是源于这番讲话。
  • 开展“增改・更换活动”时的营业工具
  • 响应时代号召，勇于改变自身，这就是贯彻市场导向
  • 第2章 改造事业起步
  • 旨在创造日本新生活文化的“改造宣言”
  • 确立了为身为生活者的客户创造新生活文化的目标，第12代社长江副茂于1993年提出了“改造宣言”。特意选用“改造”这个当时还不为人们所熟悉的词语， 来推进改建和扩建相关的新业务， 是根据江副社长的构想来安排的， 即与单纯满足实际需要的日本式“翻新”划清界限， 力求在日本创造出全新的住宅文化。因此， 从美国表示改变生活的改建扩建的词语“Re-modeling”获得灵感，提出了更贴近客户，更便于倾听客户意见，符合全新市场需求的“改造”业务方案。此时新设的翻新事业推进部 （次年发展为改造事业推进本部） 为了次年1994年的启动， 积极推进和扩大改造俱乐部的组织建设。通过扩大加盟店的方式， TOTO改造事业更加贴近客户需求， 为进入下一个新境界而做好准备。
  • 改造俱乐部启动大会 （1994年） ”改造宣言” （1993年）
  • 改造俱乐部范围扩大至土木工程、翻新工程、住宅设备等领域
  • 第3章 在市场竞争中取胜的源泉
  • 提升客户满意度才是恢复业绩制胜王牌
  • 在改造宣言发表后的1993年，江副列举了4个重点课题。先于“扩大销售额”和“提升利润”，作为第1个课题举出的是“提升客户满意度”。这里强调的认识是：“全公司各部门为提升客户满意度而开展的活动，形成了在市场竞争中取胜的源泉”。泡沫经济崩溃后，在形势日益严峻的经济环境下， 江副社长认识到提升CS（Customer Satisfaction：客户满意度）才是恢复业绩的制胜王牌。命名的重新定义 在80周年的1997年，发表了“CS宣言”， 对之前模糊不清的“客户”命名进行了重新定义
  • 命名的重新定义
  • 在80周年的1997年，发表了“CS宣言”，对之前模糊不清的“客户”命名进行了重新定义
  • 第4章 1999年正式投入运营
  • 摆脱新建住宅动工户数
  • 改造事业在重渕雅敏就任第13代社长的1998年迎来了重要阶段。这一年，TOTO的财报出现了上市以来的第一次赤字。并且， 新建住宅动工户数竟连续2年减少了20万户。向副社长亲自推进的不受新建住宅动工户数束缚、以重塑为中心的商业模式的转换，已到了刻不容缓的状态。1999年的年度“社长宣言”中，以社长方针为首，提出了要建设（1）带给客户感动的公司、（2）不受新建动工数束缚的经营体质。第 （1） 项是指为每一位客户提供最合适的商品、服务， 以实现客户满意度；第（2） 项强调了改造等新市场开拓的重要性。由此明确了新体制的方向性， 即死守新建住宅动工的市场占比， 同时迅速拓展改造领域。
  • 1999年4月　陶友 （公司内刊）
  • 在1999年4月的公司内刊上，重渕社长发表了99年度社长方针，提出了“亲赴一线，建立起与客户之间的新型关系”的口号
  • 第5章 提供展示改造的舞台
  • 在日本全国开设100处陈列室成为发展的突破口
  • 重渕在1998年就任社长后立即宣布， 计划将陈列室数量增加到日本全国100处。这是在业绩形势严峻的时候大胆做出的积极策略，正是这个决断为TOTO带来了改造事业的成功。过去的陈列室中，基本上“单纯展示”的意味较强。方针出现大幅转换的契机是1997年成立80周年时举办的“感谢80周年生活空间陈列室活动 生活创快展览会”。当时， 首次邀请客户来到陈列室， 并开始尝试让客户在陈列室进行商业谈判。后来，这项活动扩大成客户、合作伙伴主办的陈列室活动。
  • 郊外型陈列室
  • 既是展示的场所，同时还进化成客户可充分利用的商业谈判场所
  • 第6章 销售和陈列室顾问的进化
  • TOTO营业所需的变革
  • 销售和陈列室顾问也需要做出改变。陈列室顾问的考评标准是客户反馈的满意度调查结果。客户的满意度有多高、为客户提供的建议是否清晰易懂，这些成为考评指标，客户满意至上的理念，至今没有改变。销售的考评指标也有了大幅改变。不仅要考核销售额，与连接顾客的媒介—交易客户之间接触程度如何、完成了多少改造提案工作，这些工作的质量也成为考核指标。起初人们对此有过困惑不解， 但随着改造的不断渗透， 人们加深了理解， 改造逐渐成为理所当然的存在。改造事业逐渐获得了更多合作伙伴和客户的支持。
  • 进化为秉承“客户满意”至上的提案活动和考评指标
  • 第7章 引领改造事业发展的两个车轮
  • 使TOTO遥遥领先于其他公司的改造俱乐部的存在
  • 在日本全国设立陈列室的同时，对TOTO改造事业起到推动作用的，首推改造俱乐部的扩展。可以说这2项措施如同两个车轮， 引领事业发展，在改造市场形成差异化， 使TOTO遥遥领先于其他公司。在发表改造宣言的次年1994年， 大约600家商铺加入的改造俱乐部启动了，而到了2005年，加入的商铺数量终于突破5000家。这一增长与在日本全国扩展陈列室的举措几乎并行推进。这表明两者之间有着明确的相关性。每当有新的陈列室设立， 当地加入改造俱乐部的商铺就会增加。活用陈列室提升业绩的改造俱乐部成员增多， 那么加盟店就会进一步增多。TOTO还会根据上述情况增加陈列室顾问人数和加强培训， 改造俱乐部俱乐部加盟店与陈列室形成一体，为当地的顾客提供重塑建议。这将成为陈列室和重塑俱乐部的基本商业模式。
  • 重塑俱乐部启动时的标志 （左） 与现在的标志 （右） 当时的各种促销工具
  • 活用陈列室提升业绩的重塑俱乐部成员增多，则带动业绩增长
  • 第8章 挑战下一个高度
  • TDY联盟的启航
  • TOTO以厨卫洁具为中心开展改造事业。但是， 在现实中的改造一线， 即使只是卫生间的改造， 也要从整体空间来考虑， 不仅有卫生洁具商品， 还有地板、墙壁和天花板， 自然也有门窗。为了满足这些条件， 2002年2月，TOTO与大建工业、YKKAP三家联合成立了“TDY联盟”。在表明对住宅市场的危机感的同时， 也表明了对联盟提供的高品质空间提案的信心和骄傲。并且， 3家公司在现实的基础上采取措施。在环保对策和建造持久耐用的高品质住宅方面做出的努力， 也可以说是措施之一。3家公司自2008年开始倡导“绿色改造”，以实现“耐用住宅”、“二氧化碳减排”和“健康”为目标。作为这条道路上的开路先锋，3家公司携手，秉承“凡事还得靠行家”的精神，充分发挥各公司的专业性和3家公司之间的协同作用，持续提供超越顾客和客户期待的满意度。这正是TDY联盟的精髓所在。
  • 3家公司的高层出席签字仪式（左起：TOTO重渕社长 （当时） 、YKKAP吉田社长 （当时） 、大建工业六车社长 （当时））
  • 3家公司各自的擅长领域相互结合，发挥协同作用，提供超越期待的满意度
  • 第9章 提供超越客户期待的满意度
  • 追求全新价值观的“改造新宣言”
  • 第14代社长木濑在就任的同时， 在改造宣言发表后后正好10年的时机，提出了“改造新宣言”。旨在通过将改造事业提升到下一个阶段，创造出全新的市场。在“改造新宣言”中，TOTO的目标是“提供超越客户期待的满意度”。人类的生命阶段随着年龄增长而不断变化。对于儿孙绕膝的老年人而言， 如果能在家中带着孙儿一同洗澡，就能为天伦之乐锦上添花， 诸如此类， 可以为顾客的生活方式提供新的建议。这种从“商品需求”向“行为需求”的转换， 正是“改造新宣言”的目标。如上所述，每当有新的中坚人物登场，改造事业就会不断向前进化。
  • 《重塑新宣言》（2003年）
  • 着眼于生命阶段发展带来的价值观变化。可谓是从“商品需求”向“行为需求”的转换
  • 第10章 旨在加强TOTO的生命力
  • 公司上下共同创造改造活动
  • 2008年 （平成20年） 的年度合并报表中， 受次贷危机影响， 时隔9年再次出现赤字。在这次危机中， 第15代社长张本于2009年 （平成21年） 推进了一项前所未有的活动，即包括非营业部门在内全体员工参与的“公司上下共同创造改造活动”。这项活动的目的是为增加TOTO改造事业的知名度而积极行动起来。其中， 令公司内部感到惊奇的是举办了工厂职工们积极参与的“工厂改造展览会”。展览会的成果多种多样， 但最为明显的是生产一线的工作积极性被调动起来了。在会场， 客户对TOTO产品纷纷表示了信赖。这是前所未有的体验， 人们重新认识了作为产品生产者的自豪感。TOTO对改造事业的挑战，同时也是加强客户满意度意识等的TOTO自身意识改革、体质改善的历史。通过“公司上下共同创造改造活动”，此时已不再只是开发和营业的任务，而是成功地扩大、发展为全公司的意识改革。
  • 工厂改造展览会 （2009年）
  • 在工厂改造展览会上，重新认识到作为值得信赖产品的生产者的自豪感
  • 第11章 自下而上的改革
  • 一线的行动令高层的构想得以实现
  • 正如开篇所述， TOTO的改造事业可追溯至1981年 （昭和56年） 开始的“增改・更换活动”。如果以此作为起点， 至1999年 （平成11年） 的正式启动， 历经了18年的岁月。其间， 多任经营者挑战而未能撼动的壁垒，却在1999年 （平成11年） 有所突破，原因究竟是什么？打开突破口的是从组织结构末端开始行动的自下而上之力。当一线用“行动”来响应经营者的“构想”时，整个组织就全都行动起来了。这难道不是始于1999年 （平成11年 ） 的一个奇迹吗？在3年后的2002年 （平成14年）， 新居和改造的销售额比例迅速逆转， 目前改造事业已增长到占日本国内销售额的7成左右。为实现向不受新建住宅动工户数束缚的企业体质的转换，历代社长不断挑战，至此终于完全实现。
  • 改造事业的发展
  • 随着改造事业的发展，实现了向不受新建住宅动工数量束缚的企业体质的转换
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